HOME BERTUS MIJN VISIE ERVARING INSPIRATIE PUBLICATIES

 

De topman, ENRON en de ja-knikkers

Ex-Enron-topman Kenneth Lay “baande zijn weg naar de top alleen, maar toen hij viel, duizelingwekkend diep, sleurde hij een hoop mensen in zijn val mee­ met al hun pensioenen, spaargeld en beleggingen,” aldus De Volkskrant op 15 januari jl. ‘The energetic messiah’ werd hij door The Economist in juni 2000 genoemd. Respect. Integrity. Communications. Excellence. Mooie woorden, maar zo blijkt nu, holle, lege woorden. Naar buiten toe het imago van de mooie woorden, binnen was het zo blijkt nu vooral een kwestie van wel zeer creatief boekhouden, en het volstrekt negeren van welk signaal dan ook, dat het sprookje uit was!

Zonder exact te weten wat er zich precies heeft afgespeeld binnen Enron, is er toch wel een patroon te ontdekken waarom het mis is gegaan bij Enron. Dat patroon van misgaan is, voor wie zicht op, en ervaring met, topmannen heeft, een bijna klassiek patroon, met een hele grote dosis narcisme, onlangs nog zo mooi in de krant beschreven.

Wat we meestal in dit soort gevallen zien is, ten eerste, de alomtegenwoordigheid van de topman intern en extern, impliciet of expliciet, hij is nadrukkelijk aanwezig. De organisatie is helemaal doordrenkt van zijn gedachten en meningen, en niet te vergeten met zijn gedrag. Die alomtegenwoordigheid is, ten tweede, meestal een gevolg van een lange mars door de organisatie, waarbij hij iedereen achter zich heeft gelaten, om uiteindelijk de absolute alleenheerser te worden. Iedereen is dus eigenlijk ook ‘minder’ dan hij. Zij bereikten immers niet de top. Daarbij hoort, ten derde, het (on)bewust selecteren van mensen om zich heen, die heel goed kunnen zijn, maar die als het er op aan komt, vooral ja-knikkers blijken te zijn. Zo ontstaat, ten vierde, rond de topman een netwerk, dat een vangnet wordt voor alle signalen uit de organisatie, die niet meer passen in het succesverhaal.

Dit ‘vangnetwerk’ is tegelijkertijd ook de machtsbasis geworden van de ja-knikkers, die het vertrouwen van de BAAS hebben. En dat laten ze merken ook. Een ieder, die zich niet conformeert krijgt het moeilijk. En komt er niet doorheen. Het zijn bepaald niet de minsten, die dan vertrekken. Meestal hebben ze vele teleurstellingen achter de rug, zijn ze zwartgemaakt en duurt het even voordat ze elders weer echt op gang komen.

 

Cognitieve dissonantie

Het gedrag van de Absolute Topman gekoppeld aan het hier geschetste Vangnetwerk, is een perfect voorbeeld van wat psychologen Cognitieve Dissonantie noemen: alles wat niet past in het beeld, dat men zelf van de werkelijkheid heeft, wordt verdrongen, genegeerd of weggeredeneerd. Alle feiten die niet passen in het eigen succesverhaal bestaan als het ware niet, en worden weggewuifd: “dat doet hij puur uit eigenbelang,” “het zal thuis wel niet zo goed gaan,” “hij heeft de stukken niet goed gelezen,” “met dit soort opvattingen tornt hij aan de positie van de baas,” “die heeft een geldingsdrang, we zullen hem eens even een lesje leren,” “hij snapt niet dat we loyaal moeten zijn aan de leiding”. Dit zijn voorbeelden van persoonlijk getinte argumenten: niet de bal wordt gespeeld, maar de man wordt getackeld. En de handlangers staan al klaar om mee te trappen: “Pas maar op als Kenneth hierachter komt, dan zwaait er wat!”

Kenneth Lay wilde “de grootste” zijn. Ook zo'n, vijfde, punt dat past in het patroon van de Grootheidswaanzin. Manfred Kets de Vries schrijft daar in zijn Leiderschap Ontraadseld het volgende over: “Dergelijke individuen raken gefixeerd op onderwerpen als macht, schoonheid, status, prestige en superioriteit. Ze proberen voortdurend anderen in een positie te manoeuvreren die hun wankel gevoel van eigenwaarde versterkt en ze zijn gepreoccupeerd met het denken over mogelijkheden om de kwetsuren (echt of ingebeeld) die ze tijdens hun jeugd opliepen, goed te maken. Ze hebben meestal een overdreven gevoel van superioriteit, uniciteit, en ze overschatten hun talenten; vaak hebben ze hoogdravende fantasieën. Ze zijn extreem egocentrisch en ze betrekken alles op zichzelf: het interesseert ze niets welke kant ze opgaan, zolang zij zelf maar het heft in handen houden.”

 

Papa boos

Tenslotte, Kenneth Lay van Enron had al eerder een opvolger, maar die zat er niet lang, hij voldeed niet en Lay kwam zelf terug: ze kunnen kennelijk toch niet zonder mij is dan de redenering! Het kiezen van de “verkeerde” opvolger past ook in het patroon. Het opvolgen van de Alomtegenwoordige is altijd moeilijk, temeer als het vangnetwerk bestaat uit ja-knikkers, die bestonden bij de gratie van de macht van de baas, die weg is. Alles wat hun macht daarna aantast, en dat begint al met een andere stijl van leidinggeven van de nieuwe baas, zal tegen de nieuwe baas worden gebruikt.

Zo'n cultuur leidt onvermijdelijk naar chaos en onzekerheid over de te volgen koers, naar een crisis en heel vaak naar de ondergang van het bedrijf. Echte grote leiders zorgen voor een gezond opvolgingsklimaat, waarvoor de basis ver voor hun vertrek, al is gelegd. Zij letten vooral ook op degenen die wel eens keihard nee zeggen tegen hun baas. Kortom een klimaat van geven en nemen, een klimaat, waar mensen gewoon hardop kunnen zeggen wat ze vinden, zonder dat ze van te voren al het gevoel hebben dat ze voorzichtig moeten zijn, omdat papa anders boos wordt.

info@bertusvoortman.nl | Mob. 06 533 10 720